Együtt. Megint ez a kedves, beszédes szó: egy-ütt, azaz egyként. Az értelmezése talán pont a vezető számára a legfontosabb. Ami a csapat optimális működésének a mozgatórugója, az tulajdonképpen maga a vezető. 

Noha a vezetői szerep jelentősége (vagy létjogosultsága?) mindinkább megkérdőjeleződik (lásd flat hierarchia, "mindenki főnök" és egyéb elvek megjelenése), nem szabad megfeledkeznünk a vezető amúgy esszenciális jelentőségéről, ami nem más, mint hogy origója, középpontja legyen a vállalkozásnak: a munkának, a dolgozóknak, a kapcsolatoknak, a kommunikációnak. Noha mindenképpen fontos tudnunk azt, hogy 

"Az a cég, amelyikben egyetlen ember (mondjuk a vezető) képes csak egy feladatot jól elvégezni, az nem cég, hanem cirkuszi magánszám."

mégis okkal írjuk, hogy a vezető az origó.

Vigyázat - Csúszásveszély!

Ez nem jelenti azt, hogy minden feladat elvégzése, észben tartása vagy koordinálása az ő felelőssége! Nem! Ez pusztán annyit jelent, hogy neki -mivel egyébként a felelősség is az övé a vállalkozás ügyes-bajos dolgait illetően, tudnia kell mindenről...valamennyire. Nem feltétlenül részleteiben, de nagyvonalakban.
Ami a másik oldalt illeti, az "együttség" érzésének megteremtése viszont alapjaiban nagyon is rá hárul. Nézzük, mennyiben.

Elméleti síkon köztudottan három-féle vezetői stílust különítünk el egymástól:

• laissez-faire (lesszéfer, azaz "hagyni csinálni" franciául)

Jó, mert: Béékén hagy. Ennyire prózai.
Rossz, mert: Akkor sem sorakozik, ha éppen segítségre van szükséged. Nem törődik a munkahelyi, közösségi problémákkal, úgy van vele: "Ódd meg!"

• autokratikus (uralkodó)

Jó, mert: Nem kell gondolkodnod mellette.
Rossz, mert: Nem kell gondolkodnod mellette. Neki is biztos rossz. Fárasztó lehet az egyszemélyes cirkusz.

• demokratikus 

Jó, mert: Neked is van szavazati jogod egy-egy kérdésben, amit meghallgat, mérlegel. A döntés a "kollektív közjó" jegyében hozatik meg, ez pedig téged is motivál arra, hogy részt vegyél a dolgokban.
Rossz, mert: Nagyon könnyű kiesni ebből a stílusból mindkét - kevésbé hatékony irányba. Az egyensúly megtartása nagyon nem könnyű, rátermett vezetőt igényel.

Ha a fenti prok és kontrák tükrében megvizsgáljuk, milyennek is kellene lennie az ideális vezetőnek, könnyedén beláthatjuk, hogy a legjobb az, ha nincs ott, de mégis ott van. A gyermekpszichológiában viszonylag újkeletű kifejezés a "helikopterszülő". Mit jelent ez? Hogy folyton ott berreg-zümmög-röpköd-köröz a gyerek feje felett, azaz mindig mindent tudni akar, mikor mit csinál, kivel és mit beszél a gyerek. Minden ügyét intézi, minden gondját megoldja stb. stb. Mondanunk sem kell, a szülői magatartástípusok közül ez az egyik legkevésbé ajánlott... Ugyanezzel a kifejezéssel jól leírható a minden lében kanál, mindenség-főnöke típusú vezető helikopterfőnökként - ebben az esetben a szülő-gyermek kapcsolat (egyébként nagyonis találó) analógiájára. Hogy mely döntéseket kell a vezetőnek meghoznia, mely információkról kell neki feltétlenül tudnia és melyek azok, amelyekkel kapcsolatban a munkatársak a kompetensek, az a vezető által kialakított speciális mikroklímában kerül a helyére. A vezető központi szerepe azonban, hierarchikus vagy anti-hierarchikus rend ide vagy oda, megkérdőjelezhetetlen. 

A cikk szerzőjének volt egyszer egy főnöke, aki két hét után elvárta, hogy mindent tudjon. Egy egészségügyi intézményben, adminisztratív munkakörben esett meg a következő:

A fenti példából jól látható, mit ér el az a vezető, aki például nem tekinti "sajátjának" az embereit. Nem árt észrevenni, hogy ha a csapatomban segítség helyett csak stresszelem a tagokat, akkor a teljesítmény fordított arányosságban csökkenni fog a stresszelés szintjével megegyező mértékben. A jó vezető tudja, hogy az emberei többek között azért nem dolgoznak jól, mert ő elmulasztott valami olyat, amit meg kellett volna tennie (lsd. pl. vállalati kultúra átadása), vagy azért, mert olyat tett, amit nem kellett volna megtennie (pl. agyon szekálás)...

A fentiek tükrében tehát íme az optimális vezetői viselkedés alapvető összetevői:

• Nemcsak nézi, látja is a csapaton belüli folyamatokat, energiaáramlásokat.
• Ha nem látja, akkor sokat kérdez, sokat beszél a munkatársaival és arra törekszik, hogy minél több információt begyűjtsön a csoport dinamikájáról, működéséről, a csapaton belüli kapcsolatokról.
• A dolgozóit "sajátjaiként" kezeli. Az egyének vagy a csapat esetleges kudarcát a saját maga számlájára is írja.
• Belátja, hogy egy személyben képtelen (lenne) ellátni minden, a vállalkozás működtetéséhez szükséges feladatot, ennek okán egyenként és csapatként is nagyra becsüli kollégáit.
• Ezt a megbecsülést igyekszik is kimutatni - hangsúlyozzuk, hogy itt nem (vagy nem elsősorban) havi fizetésemelésről, vagy több százezres kényelmi beruházásokról beszélünk (pl. high tech laptop, kávésarok, babzsákfotelek)! És itt kanyarodunk vissza az előbbiekhez: megkérdezi, meghallgatja a munkatársait, kommunikál. (A kérdezésnél talán nincs is nagyobb megbecsülés...) A tapasztalatok tükrében pedig olyan döntéseket hoz, amelyekkel igyekszik elősegíteni a munkahelyi harmóniát, annak érdekében, hogy a dolgozói jól végezzék a munkájukat.
  Végső soron ha valakinek, neki csak ez igazán az érdeke!